（1）戰(zhàn)略管理能力
在環(huán)境變化迅速、競爭博弈復(fù)雜的國際工程承包市場中，戰(zhàn)略是一個十分重要的問題，“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”。企業(yè)要想在競爭中獲取優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢，必須制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略?！安恢\全局者，不足以謀一域；不謀長遠(yuǎn)者，不足以謀一時”。如果沒有一個正確、科學(xué)、完整的戰(zhàn)略來統(tǒng)率，國際工程承包企業(yè)的發(fā)展就可能隨著主要經(jīng)營者的變化而波動，難以可持續(xù)發(fā)展；就可能在國際工程承包業(yè)務(wù)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大變化時，難以把握發(fā)展的方向。沒有戰(zhàn)略，就有可能沉湎于細(xì)節(jié)，而難以把握大局，只知道在胡同里左沖右突，繼而怨天尤人，卻不知道是自己走錯了路。如果沒有明確的方向，對企業(yè)未來在國際工程承包市場上的發(fā)展缺乏科學(xué)的指導(dǎo)思想，不管規(guī)模有多大，都將在新的環(huán)境變化和新技術(shù)變革中迷失方向。
戰(zhàn)略管理是指一個系統(tǒng)的動態(tài)管理過程，是一個循環(huán)體系，從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略的實施與控制，然后對戰(zhàn)略實施效果進(jìn)行不斷評估及必要性調(diào)整，直至新一輪戰(zhàn)略的制定。提高國際工程承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，就是要有強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，從與國際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的世界政治、經(jīng)濟(jì)、軍事等方面變化的全局出發(fā)，審時度勢，明確職責(zé)，切實重視戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的引擎作用。
首先，要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，建立以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者為主的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的職能部門，完善戰(zhàn)略管理神經(jīng)系統(tǒng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要把戰(zhàn)略管理作為首要職責(zé)，注意培養(yǎng)良好的戰(zhàn)略思考習(xí)慣，增強(qiáng)戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略氣魄和戰(zhàn)略思維能力，學(xué)會從戰(zhàn)略的角度和高度去觀察問題、提出問題和解決問題，從而牢牢把握國際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展的主動權(quán)。
其次，要制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃?！秾O子兵法》說：“經(jīng)五事，較七計，而索其情?！币簿褪钦f，要從5個方面分析研究，從7個方面比較計算敵我雙方的優(yōu)劣條件，以探索戰(zhàn)爭勝敗的形勢，制定取勝的戰(zhàn)略。大型國際工程承包企業(yè)要認(rèn)真研究自身所處的環(huán)境條件，運用正確的思想、科學(xué)的方法，準(zhǔn)確地預(yù)測和判斷國際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢，明晰自身的優(yōu)劣勢，制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確立科學(xué)、可行的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展思路，有計劃、有步驟、快速、高效地推進(jìn)企業(yè)在國際工程承包市場持續(xù)、健康、快速地發(fā)展。
再次，要認(rèn)真實施戰(zhàn)略規(guī)劃，確保戰(zhàn)略規(guī)劃真正落實。把制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解，落實到每個部門、每個子企業(yè)、每個國際工程項目中去，落實到每名項目團(tuán)隊成員。從神經(jīng)中樞到每個神經(jīng)元，再到末梢神經(jīng)，能夠指揮靈活，反饋靈敏。
最后，要對戰(zhàn)略實施定期進(jìn)行評估和檢查。當(dāng)與國際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的世界政治、經(jīng)濟(jì)、軍事等方面的形勢或企業(yè)內(nèi)、外部資源配置發(fā)生重大變化時，要及時修訂戰(zhàn)略規(guī)劃；定期對照發(fā)展目標(biāo)，對戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況進(jìn)行評估和檢查，并將其納入業(yè)績考核，確保戰(zhàn)略規(guī)劃落實到位。
通過有效的戰(zhàn)略管理，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層密切關(guān)注國際工程承包業(yè)務(wù)面臨的形勢變化，及時抓住機(jī)遇、規(guī)避風(fēng)險；進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)資源配置，將企業(yè)的各種資源統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略之中，避免資源分配與重點工作安排上的偏頗；激發(fā)士氣，提高組織的協(xié)同作戰(zhàn)能力。
（2）創(chuàng)新能力
創(chuàng)新能力是運用知識和理論，在實踐活動中不斷提供具有經(jīng)濟(jì)價值、社會價值、生態(tài)價值的新思想、新理論、新方法和新發(fā)明的能力。創(chuàng)新能力是經(jīng)濟(jì)競爭的核心、民族進(jìn)步的靈魂；當(dāng)今社會的競爭，與其說是人才的競爭，不如說是創(chuàng)新能力的競爭。
創(chuàng)新的本質(zhì)就是“生”?！吨芤住は缔o下》云：“天地之大德曰生。”人類是靠自己的創(chuàng)新能力自立于天地之間，最有意義的人生莫過于不斷創(chuàng)新的人生。所謂“生”，乃是說“世界”并非本來如此，也非一直如此，而是生生不息、日新而月異。“創(chuàng)新”就是“無中生有”，獨辟蹊徑，別開生面，化腐朽為神奇。
大型國際工程承包企業(yè)主要是靠自身在國際工程承包領(lǐng)域的創(chuàng)新能力屹立于國際工程承包市場之中的。如果沒有持續(xù)創(chuàng)新能力，原來的優(yōu)勢就會逐步喪失，并在全球競爭中被淘汰出局。要保持旺盛的生命力，企業(yè)必須持續(xù)創(chuàng)新。
首先，要持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新，提升管理水平，提高管理效率。應(yīng)用先進(jìn)的企業(yè)和大型國際工程項目管理理念、管理思想、管理方法，推進(jìn)科學(xué)的戰(zhàn)略管理、投資管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、風(fēng)險管理、人力資源管理，加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升企業(yè)文化，塑造品牌形象，改革管理體制機(jī)制，實現(xiàn)大型國際工程承包企業(yè)和大型國際工程項目管理的科學(xué)化、集約化、精細(xì)化。
其次，要持續(xù)推進(jìn)技術(shù)、工藝、產(chǎn)品創(chuàng)新，強(qiáng)化知識產(chǎn)權(quán)意識，加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造、應(yīng)用、管理和保護(hù)，降低工程成本，提高工程質(zhì)量，增強(qiáng)社會責(zé)任。法國布伊格（Bouygues）公司在道路建設(shè)方面建立了50個實驗室，重點對路面安全技術(shù)、材料循環(huán)技術(shù)、瀝青生產(chǎn)工藝、減少公路噪聲、環(huán)保產(chǎn)品開發(fā)等方面進(jìn)行研究，形成了研究網(wǎng)絡(luò)體系，取得了一系列成果，如使用3E技術(shù)將瀝青煅燒溫度大大降低，節(jié)省了能源。法國萬喜道路工程公司通過加大可循環(huán)材料的研發(fā)力度，使可循環(huán)材料占其全部使用路面材料的比重超過了30%。
最后，要創(chuàng)新經(jīng)營模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)升級。大力培育工程咨詢、投資顧問等業(yè)務(wù)，使企業(yè)能夠根據(jù)所在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，為業(yè)主進(jìn)行項目的規(guī)劃論證和可行性研究、設(shè)計技術(shù)方案和融資方案，實現(xiàn)規(guī)劃、設(shè)計、融資、施工、運營一體化，增強(qiáng)企業(yè)的整體實力和國際競爭水平；同時，集中優(yōu)勢力量發(fā)展BOT/PPP、區(qū)域開發(fā)等高端業(yè)務(wù)，逐步從單純的承包商角色向開發(fā)商角色轉(zhuǎn)變，推進(jìn)業(yè)務(wù)升級。
（3）資源整合能力
整合資源創(chuàng)造價值，一家企業(yè)能夠在多大的范圍、多高的層次，以多大的密度去組織資源，決定了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和發(fā)展邊界。資源整合能力是企業(yè)發(fā)展所需要的核心能力之一，任何一家企業(yè)都不可能占有發(fā)展所需要的全部資源，只有強(qiáng)化整合資源能力，有機(jī)整合、集成企業(yè)發(fā)展的相關(guān)資源，才能事半功倍，取得快速發(fā)展。在戰(zhàn)略思維層面，通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但彼此分離的職能、把企業(yè)外部既擁有共同的使命又具有獨立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)；在戰(zhàn)術(shù)選擇層面，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對相關(guān)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點，突出企業(yè)的核心競爭力，通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務(wù)水平。
國際工程承包業(yè)的發(fā)展趨勢表明，越來越多的業(yè)主希望承包商能提供包括項目咨詢、設(shè)計、施工、制造、采購甚至項目運營等一攬子總承包服務(wù)，國際工程承包企業(yè)僅靠自身的資源往往難以滿足這一需求，即使能滿足在特定行業(yè)領(lǐng)域的需求，成本也比較高，競爭力不強(qiáng)。要想取得競爭優(yōu)勢，大型國際工程承包企業(yè)必須強(qiáng)化以自身的主要能力或主要業(yè)務(wù)為中心的資源整合能力。一是通過并購重組相關(guān)企業(yè)，將市場開拓、設(shè)計咨詢、設(shè)備制造、工程施工、工程運營等各方面的力量結(jié)合起來，形成綜合能力，為開拓高附加值、高技術(shù)含量的大型綜合項目提供強(qiáng)有力的支持，從而為客戶提供全面解決方案。二是強(qiáng)化與潛在利益相關(guān)者形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力。國際工程承包企業(yè)潛在的利益相關(guān)者，可以是某個領(lǐng)域的大型設(shè)備制造商、資源或能源開發(fā)商、具有強(qiáng)大資本實力的財團(tuán)等。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，國際工程承包企業(yè)可以獲得戰(zhàn)略聯(lián)盟方核心技術(shù)帶來的競爭優(yōu)勢和更多的市場合作機(jī)會。
（4）知識共享能力
1995年，彼得·德魯克提出：“知識已經(jīng)成為關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)資源，而且是競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)性來源，甚至可能是唯一的來源?！?/span>
知識共享就是能夠打破不同知識所有者之間的壁壘，實現(xiàn)知識（組織知識和個人知識、顯性知識和隱性知識）在一定范圍內(nèi)的交流和使用，促進(jìn)知識在企業(yè)內(nèi)部不同人員及企業(yè)與外部人員之間的充分流動，提高各個部門員工的知識素養(yǎng)和工作能力，進(jìn)而提高部門的組織管理能力，減少知識創(chuàng)造的重復(fù)性投入，以最大限度地節(jié)約獲取知識的成本。企業(yè)員工在知識共享和交流的過程中，既可解決企業(yè)面臨的難題，又會獲得新的知識，這種在企業(yè)面臨的特定內(nèi)、外環(huán)境中創(chuàng)造出來的知識具有獨特性、價值性、稀缺性、難以模擬性等特性，是企業(yè)核心能力的基石。
鞏固和提高企業(yè)核心能力的有效途徑是加強(qiáng)以不同形式存在于不同地方的隱性知識和顯形知識的積累、共享、融合與升華。如果企業(yè)沒有很好的知識積累與共享機(jī)制，那么在國際工程項目管理過程中形成的經(jīng)驗就很難轉(zhuǎn)化為公司資源而被其他員工或項目部了解、借鑒，其他員工或項目部在遇到類似的國際工程問題時還要花費很多資源來解決，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成功的大型國際工程承包企業(yè)都把知識積累與共享機(jī)制建設(shè)作為提高競爭力的重要方面予以高度重視。
為了提高企業(yè)知識共享能力，首先，必須在企業(yè)中塑造有利于知識共享的企業(yè)文化，營造相互信任和溝通的知識共享環(huán)境，使員工不斷地從合作和學(xué)習(xí)中獲得滿足；其次，定期召開項目研討會，總結(jié)項目運行過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，并將其整理形成公司的知識資產(chǎn)，通過共享系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)分享、更新和完善，提高公司整體項目管理的能力和水平，并在一定程度上擺脫對具體員工的依賴；最后，建立共享系統(tǒng)，制定實施共享管理制度。鼓勵員工利用企業(yè)共享系統(tǒng)，積極開展項目管理知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)的充分共享，對于為知識共享活動做出貢獻(xiàn)的員工給予物質(zhì)或精神獎勵，對于影響甚至阻礙實施知識共享活動的員工進(jìn)行懲罰，從制度和體系上大力推進(jìn)知識共享活動。
（5）項目管理能力
大型國際工程承包企業(yè)承擔(dān)的國際工程項目主要是大型項目，建設(shè)周期長，耗用資源量大，利益相關(guān)方多，容易受多方面因素的影響，實施過程的風(fēng)險大，產(chǎn)生效益的機(jī)會也多。這使得傳統(tǒng)的項目管理理論和方法，難以有效解決大型復(fù)雜性國際工程承包項目所面臨的諸多問題。擁有適合于自身和業(yè)務(wù)所處行業(yè)特點的、與國際接軌的、完善的項目管理制度與知識體系，擁有完善的項目建設(shè)組織體系，擁有較強(qiáng)的國際項目建設(shè)團(tuán)隊的大型國際工程承包企業(yè)在國際工程承包市場的激烈競爭中具有明顯的優(yōu)勢，能創(chuàng)造高于行業(yè)平均水平的價值與收益；否則，即使拿到了項目，也只能粗放運作，獲取微薄的收益，甚至可能在巨大的風(fēng)險面前陷入虧損的泥潭。
大型國際工程承包企業(yè)為了在激烈的國際競爭中有所作為，必須提高自身的國際項目管理能力。首先，要加大在建立有自身特色的、科學(xué)的國際項目管理制度與知識體系方面的資源投入，不斷吸收行業(yè)發(fā)展方面的新成果，不斷總結(jié)自身在國際工程項目實踐中的經(jīng)驗，逐步使其轉(zhuǎn)化為參與大型國際工程項目市場競爭的獨特優(yōu)勢。其次，要建立適應(yīng)于大型國際工程項目市場競爭的組織體系，尤其要加強(qiáng)國際商務(wù)運作、國際項目融資、國際資源整合、法律與風(fēng)險等方面的力量。再次，要強(qiáng)化國際工程項目團(tuán)隊建設(shè)。通過引進(jìn)、自身培養(yǎng)等多種途徑在企業(yè)內(nèi)形成一批具有大型國際工程項目建設(shè)經(jīng)驗的項目經(jīng)理隊伍；根據(jù)具體國際工程項目的特點，組建科學(xué)、合理的項目經(jīng)理班子和項目建設(shè)團(tuán)隊，并按照項目管理制度進(jìn)行有效管理，全面推行項目考核制度，嚴(yán)格實行項目審計監(jiān)督。最后，要推進(jìn)項目的集成化管理。要從參與組織和產(chǎn)業(yè)鏈兩個方面加強(qiáng)集成管理。組織集成是對項目參與方和利益相關(guān)各方的集成化管理，通過對利益相關(guān)方的協(xié)調(diào)與分包方的管理，將工程建設(shè)參與方臨時組成的動態(tài)系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變成一個具有共同價值和利益約束的集成體，使得系統(tǒng)要素在共同價值利益的約束下，圍繞統(tǒng)一目標(biāo)，積極發(fā)揮各方優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈集成是對項目前期、工程設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、施工安裝、工程監(jiān)理及后續(xù)服務(wù)等工程承包各環(huán)節(jié)的集成化管理，保證各環(huán)節(jié)之間的無縫隙對接。通過集成化管理，總承包商對內(nèi)、外部人力、技術(shù)、資金等要素進(jìn)行全面整合，保證信息資源的及時共享，和各合作方建立良好的合作關(guān)系，確保項目順利建設(shè)和運營。
（6）風(fēng)險防范能力
國際工程承包是一項充滿希望與風(fēng)險的事業(yè)，也是項目風(fēng)險管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。目前我國承攬的國際工程承包項目除了具有工程項目的一般特征外，還具有其特殊性：我們的大部分項目來自發(fā)展中國家，項目規(guī)模大，有的是這些國家的標(biāo)志性項目，有的是這些國家在特定領(lǐng)域有史以來最大的項目，有的項目甚至涉及幾個國家，這已不僅僅是一家企業(yè)的行為和經(jīng)濟(jì)問題，而且還是政治問題、外交問題，這些項目完成的好壞可能影響我國與這些國家的關(guān)系和人民之間的感情。
《易經(jīng)》中有一句話叫“動則得咎”，就是說只要你選擇做事情，就會有得失。得到與失去永遠(yuǎn)是一個錢幣的兩面，得到了錢幣的正面、就失去了它的反面，看到它的反面、就不可能同時看到它的正面，要用正確的心態(tài)、科學(xué)的方法辯證地對待國際工程承包中的得失。在開展國際工程承包的過程中，肯定存在風(fēng)險，這并不可怕，關(guān)鍵是我們怎么看待風(fēng)險、怎么應(yīng)對風(fēng)險。
從理論上講，沒有風(fēng)險的項目是不存在的，在國際工程項目的主要利益相關(guān)方信息對稱、誠信可靠的情況下，承擔(dān)較大的風(fēng)險，就意味著可能獲得較大的收益。在這種情況下，風(fēng)險與收益的關(guān)系是辨證統(tǒng)一的，只有承擔(dān)、管理風(fēng)險的能力增強(qiáng)了，才有能力投入較大的風(fēng)險管理成本、敢于承擔(dān)較大的風(fēng)險，使風(fēng)險結(jié)果出現(xiàn)的可能性降低，從而使較大的風(fēng)險轉(zhuǎn)化為較大的收益。
在競爭激烈的現(xiàn)實市場中，國際工程項目的主要利益相關(guān)方信息往往不對稱、地位也不平等，除了一些看得見、可以預(yù)期的風(fēng)險以外，往往存在一些隱性風(fēng)險，不進(jìn)行科學(xué)的分析是難以識別的，不進(jìn)行全程有效監(jiān)控是難以管理的。在大型、特大型國際工程項目中，如果對風(fēng)險的認(rèn)識不夠、投入不足、防范不嚴(yán)、管理不科學(xué)，一旦出現(xiàn)較大風(fēng)險，就可能造成難以挽回的損失，嚴(yán)重影響承包該項目的主要企業(yè)甚至多家企業(yè)的發(fā)展。因此，必須高度重視，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗，加大投入，合理配置資源，構(gòu)建全面的、嚴(yán)格的、科學(xué)的風(fēng)險防范體系，進(jìn)行有效的項目風(fēng)險管理。
項目風(fēng)險管理是對于影響項目的進(jìn)程、效率、效益、目標(biāo)等一系列不確定因素的管理，它是全過程、全員、全要素的集成管理，是一個動態(tài)反復(fù)、適時修正、持續(xù)改進(jìn)的過程。項目風(fēng)險管理能夠不斷跟蹤風(fēng)險影響項目運行的軌跡，并通過有效的程序或手段進(jìn)行糾偏，規(guī)避、減輕風(fēng)險。建立良好的風(fēng)險管理機(jī)制及基于風(fēng)險的決策機(jī)制是項目成功的重要保證。
我國大型國際工程承包企業(yè)除了應(yīng)具有上述6種基本能力外，國際商務(wù)運作能力、國際項目融資能力等也是十分重要的基本能力，應(yīng)在企業(yè)的發(fā)展中高度重視，不斷培育。
