（我國(guó)國(guó)際工程承包企業(yè)內(nèi)部的跨文化沖突，項(xiàng)目管理評(píng)論，2016年第3期）
（1）由于民族性格的差異而引起的跨文化沖突。
一個(gè)民族的形成，都經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的歲月洗禮，在與外部世界不斷溝通交流、沖突、妥協(xié)、適應(yīng)的過(guò)程中，逐步形成了區(qū)別于其他民族的性格。民族性格是世界上各民族文化態(tài)度不同的根源，如果不了解一個(gè)民族的性格，就要與這個(gè)民族進(jìn)行溝通交流，必然困難重重。如果要在世界上某一個(gè)民族地區(qū)開(kāi)展國(guó)際工程承包項(xiàng)目，之前沒(méi)有對(duì)這一民族的性格進(jìn)行深入了解，或者僅僅進(jìn)行了了解，而沒(méi)有針對(duì)民族性格的差異在文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、制度建設(shè)等方面提出具體的應(yīng)對(duì)預(yù)案，就可能在國(guó)際工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，產(chǎn)生意想不到的沖突，帶來(lái)巨大的損失。
（2）由于價(jià)值觀的不同而引起的跨文化沖突。
價(jià)值觀是指人們頭腦中形成的關(guān)于價(jià)值現(xiàn)象或價(jià)值關(guān)系的系統(tǒng)化看法和觀點(diǎn)，是文化的核心，它支配著人們的信念、態(tài)度、行為，是決定人們所持看法和采取行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。不同的文化所表現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值觀具有明顯的民族性和地區(qū)差異性。荷蘭跨文化管理專家斯特羅姆佩納斯將價(jià)值觀分為個(gè)人—集體導(dǎo)向價(jià)值觀、通用—特定價(jià)值觀、具體—擴(kuò)散價(jià)值觀、中立—情感價(jià)值觀、成就—因襲價(jià)值觀等五個(gè)維度，每一個(gè)維度都相應(yīng)代表一個(gè)方面的價(jià)值觀，比較而言，中方員工表現(xiàn)為集體、特定、擴(kuò)散、中立、因襲等方面的價(jià)值觀。在個(gè)人集體導(dǎo)向方面，中國(guó)的文化表現(xiàn)為一種集體主義傾向，認(rèn)為個(gè)人不能脫離一定的社會(huì)背景，較少純自我意識(shí)，而西方的主流文化注重獨(dú)立的自我，在個(gè)人的權(quán)利上強(qiáng)調(diào)自我的實(shí)現(xiàn)和成功。在風(fēng)險(xiǎn)觀念方面，受我國(guó)傳統(tǒng)文化“求穩(wěn)怕變”的影響，中方管理人員一般風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)精神與擔(dān)當(dāng)精神不足，會(huì)產(chǎn)生逃避風(fēng)險(xiǎn)、唯恐失敗、集體負(fù)責(zé)（實(shí)際上出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)無(wú)人負(fù)責(zé)）的現(xiàn)象，難以把握在瞬息萬(wàn)變中所出現(xiàn)的機(jī)會(huì)；西方管理人員，相對(duì)而言，勇于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，敢于接受挑戰(zhàn)，善于把握各種機(jī)會(huì)，在管理創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、材料創(chuàng)新等方面充滿冒險(xiǎn)與探索精神。
（3）由于思維模式的不同而引起的跨文化沖突。
思維模式是社會(huì)文化的產(chǎn)物，是在人類(lèi)發(fā)展的歷史長(zhǎng)河中根據(jù)內(nèi)外部條件的變化不斷形成的，包括人們的思維習(xí)慣、推理方式、解決問(wèn)題的途徑等。世界各民族既有人類(lèi)所共有的思維規(guī)律，同時(shí)由于不同民族發(fā)展的歷史不同、形成的內(nèi)外部條件不同，思維的方式也有較大差異。以儒家、道家等思想為內(nèi)核的東方文化傾向于演繹式思維模式，講究思維上整體優(yōu)先，從整體到部分，喜歡定性分析；深受希臘哲學(xué)影響的西方文化傾向于實(shí)證主義思維模式，喜歡從微觀入手解決問(wèn)題，對(duì)事物一般做定量分析。盡管，隨著全球化的迅速發(fā)展，不同民族的思維模式在文化交匯中不斷相互影響，但是，在國(guó)際工程承包企業(yè)中員工之間的思維模式碰撞引起的文化沖突也時(shí)有發(fā)生。
（4）由于溝通方式的不同而引起的跨文化沖突。
由于在國(guó)際工程承包企業(yè)中，溝通管理是建立在異質(zhì)文化的基礎(chǔ)之上的，員工來(lái)自不同的國(guó)家、不同的民族，具有不同的文化背景、語(yǔ)言、價(jià)值觀、心態(tài)、行為方式等，如果溝通不當(dāng)、溝通不暢，輕則造成溝通無(wú)效，重則導(dǎo)致誤解和關(guān)系惡化，影響工作的推進(jìn)，使企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。
不同的文化有不同的語(yǔ)境。高語(yǔ)境文化的團(tuán)隊(duì)成員，由于絕大部分信息已儲(chǔ)存于既成的語(yǔ)境中，成為全體成員共享的資源，因此在交往中，更擅長(zhǎng)借助于共有的語(yǔ)境交流，追求整體和諧，竭力回避對(duì)立沖突，喜好用含蓄間接隱晦的方式；低語(yǔ)境的團(tuán)隊(duì)成員，由于缺少共同的歷史文化背景，很難形成非語(yǔ)言的心靈感應(yīng)，因此在交往中，語(yǔ)言的信息豐富、寓意明確、語(yǔ)感直觀，喜好采用坦率直白的方式，并且外向、熱衷于自我表現(xiàn)。不同語(yǔ)境的團(tuán)隊(duì)成員，在交流中容易產(chǎn)生誤解，從而引起不必要的矛盾。如：在意見(jiàn)的表達(dá)方式上，中方人員如對(duì)某事有不同看法，通常不是直接地陳述意見(jiàn)，而是婉轉(zhuǎn)地提出，有時(shí)還會(huì)私下溝通和議論；西方人員則通常會(huì)比較直接地陳述意見(jiàn)。在對(duì)上級(jí)和權(quán)威的態(tài)度方面，中方人員更傾向于下級(jí)服從上級(jí)，對(duì)上級(jí)提出的想法，一般不會(huì)提出不同意見(jiàn)，尤其是在公開(kāi)場(chǎng)所；西方人員如果對(duì)上級(jí)的想法有不同的看法，一般情況下會(huì)及時(shí)提出自己的意見(jiàn)和建議。
相同的文化符號(hào)，如語(yǔ)言、手勢(shì)、表情、舉止等，對(duì)于來(lái)自不同國(guó)家、不同民族、不同文化背景的團(tuán)隊(duì)成員所代表的含義很有可能是不同的，這會(huì)影響到雙方或多方準(zhǔn)確的交流。如：對(duì)國(guó)際工程承包項(xiàng)目的文件、合同不能進(jìn)行不同語(yǔ)言的準(zhǔn)確表述，可能會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重后果。
（5）由于宗教信仰的不同而引起的跨文化沖突。
由于不同的宗教對(duì)人的服飾、飲食、行為等方面有不同的要求和影響，不同宗教的禁忌、語(yǔ)言與符號(hào)表達(dá)的內(nèi)容也不盡相同，在一些方面還相互沖突，這些將對(duì)國(guó)際工程承包企業(yè)員工的行為帶來(lái)較大約束。如果在工作和生活中不能相互理解、相互包容，將會(huì)帶來(lái)較大沖突。
（6）由于管理模式的不同而引起的跨文化沖突。
在管理中，西方管理者傾向于在工作中與人保持一定距離，把上司與下屬之間的關(guān)系看成是純粹的完成工作任務(wù)的關(guān)系，關(guān)注法、理、情，在處理問(wèn)題時(shí)對(duì)事不對(duì)人；而我國(guó)文化強(qiáng)調(diào)群體性，往往把家族倫常關(guān)系融合在企業(yè)管理模式中，管理者關(guān)注情、理、法，在處理問(wèn)題時(shí)會(huì)顧及人際關(guān)系和面子，常常要以與上級(jí)及同事的良好關(guān)系為重，帶有較強(qiáng)的感情色彩。
西方文化趨向于較少權(quán)力層次，講究人與人之間的平等，注重自我的實(shí)現(xiàn)和成功，在經(jīng)營(yíng)管理中管理者會(huì)對(duì)下級(jí)充分授權(quán)，按制度辦事，各負(fù)其責(zé)；中方管理者由于受傳統(tǒng)思想觀念的影響，一般不會(huì)賦予下級(jí)太多的權(quán)力，而是希望下級(jí)順從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指令辦事，具有明顯的人治色彩。在處理企業(yè)內(nèi)部關(guān)系時(shí)，規(guī)章與合同往往退居其次，即使制度比較完善，中方管理者在決策時(shí)也有比較大的隨意性，越級(jí)決策、不按制度辦事的情況時(shí)有發(fā)生。
（7）由于制度文化的不同而引起的跨文化沖突。
企業(yè)制度文化是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。來(lái)自西方的員工，一般是在法律比較完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐中成長(zhǎng)起來(lái)的，會(huì)自覺(jué)地以規(guī)章制度作為自己的行為準(zhǔn)則。在企業(yè)管理中，會(huì)依靠嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度，對(duì)員工工作行為進(jìn)行強(qiáng)制規(guī)范和約束。來(lái)自我國(guó)的管理人員，則習(xí)慣于按照上級(jí)機(jī)構(gòu)的指令、條文和文件行事，而這些指令、條文和文件隨著發(fā)布系統(tǒng)的主管人員對(duì)形勢(shì)判斷的改變，甚至隨著個(gè)人的主觀意志、情感的改變而改變，隨意性大。在企業(yè)管理中，雖然企業(yè)制定了很多規(guī)章制度，但具體執(zhí)行時(shí)會(huì)根據(jù)制度執(zhí)行人的主觀加以靈活處理。在國(guó)際工程承包項(xiàng)目的建設(shè)中，由于來(lái)自不同文化背景的員工，對(duì)制度的理解、執(zhí)行的尺度和力度不同，就可能帶來(lái)沖突。
（8）由于人力資源管理文化的不同而引起的跨文化沖突。
中西方人力資源管理文化在人才選拔、員工培訓(xùn)、勞資政策等諸多方面有著較大的思想、方式、方法的差異。
在人才選拔上，中方強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、個(gè)人歷史、人際關(guān)系，關(guān)注對(duì)上級(jí)的服從、與同事的關(guān)系，尤其是與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，同等條件下與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好得到的晉升機(jī)會(huì)就多，對(duì)人才的看法比較籠統(tǒng)，對(duì)員工的技能素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿υu(píng)估的重要性認(rèn)識(shí)不足，在一定程度上，人才選拔的考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、考核的程序不透明，難以讓人心服口服；西方文化強(qiáng)調(diào)，職務(wù)的晉升要與所從事的工作性質(zhì)和工作業(yè)績(jī)掛鉤，把個(gè)人的業(yè)務(wù)能力放在第一位，考核標(biāo)準(zhǔn)明確、考核程序公開(kāi)。比較重視職業(yè)生涯管理，人力資源管理者會(huì)利用各種管理工具為員工設(shè)計(jì)發(fā)展路線，比較理性，強(qiáng)調(diào)按照既定路線調(diào)整職位。
在員工培訓(xùn)上，西方注重把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)，特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，通過(guò)投資員工的未來(lái)，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；中方企業(yè)、尤其是國(guó)有企業(yè)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展一般注重短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向，對(duì)當(dāng)前需要的技能培訓(xùn)投入多，多企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的技能培訓(xùn)投入少，對(duì)員工自身的發(fā)展關(guān)注不夠。
在人才流動(dòng)上，中方重視不夠，企業(yè)內(nèi)部崗位交流不多，不習(xí)慣員工“跳槽”，不利于員工知識(shí)的更新和視野的拓展；西方對(duì)企業(yè)內(nèi)部崗位的交流十分重視，甚至把它作為員工晉升的必要條件，同時(shí)也不反對(duì)員工在企業(yè)內(nèi)外的流動(dòng)，認(rèn)為人員流動(dòng)有利于使企業(yè)保持活力，形成合理的年齡、知識(shí)、技能結(jié)構(gòu)。
在薪酬管理上，西方管理者認(rèn)為企業(yè)工資基數(shù)的增長(zhǎng)是為了適應(yīng)社會(huì)物價(jià)指數(shù)上漲和通貨膨脹的需要；中方管理者一般認(rèn)為，企業(yè)工資基數(shù)的增長(zhǎng)主要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益好壞是企業(yè)工資基數(shù)增減的前提。在確定具體的員工薪酬時(shí)，中方一般會(huì)重點(diǎn)關(guān)注員工的資歷、學(xué)歷和經(jīng)歷；西方一般會(huì)認(rèn)為，員工的薪酬主要與其所從事的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)等有關(guān)，只有在員工的工作內(nèi)容等發(fā)生變化時(shí)才會(huì)考慮調(diào)整薪酬。
（9）國(guó)際工程承包項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化與母公司的文化沖突。
國(guó)際工程承包項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展。在項(xiàng)目的概念階段、規(guī)劃階段，由以中方項(xiàng)目經(jīng)理為核心的部分團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)赴項(xiàng)目所在國(guó)或所在地區(qū)，搭建起以母公司企業(yè)文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化理念、行為、制度體系，隨著團(tuán)隊(duì)建設(shè)與項(xiàng)目建設(shè)的深入，不斷吸收項(xiàng)目所在國(guó)家或地區(qū)、不同文化背景團(tuán)隊(duì)成員所攜帶的優(yōu)秀文化因子，使國(guó)際工程承包項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化不斷適應(yīng)國(guó)際工程承包項(xiàng)目建設(shè)的需要。國(guó)際工程承包項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化對(duì)母公司文化既有傳承、又有創(chuàng)新，創(chuàng)新的部分，即與母公司文化的差異，在與母公司的工作往來(lái)中就會(huì)出現(xiàn)碰撞，產(chǎn)生矛盾的火花，這就要求母公司以更加寬廣包容的胸懷、國(guó)際化的視野，對(duì)國(guó)際工程承包項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)形成的文化給予充分的支持，同時(shí)也要求國(guó)際工程承包項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)對(duì)母公司文化給予充分的尊重。
除了以上可能帶來(lái)沖突的這些方面之外，由于國(guó)際工程項(xiàng)目的一次性、臨時(shí)性特點(diǎn)以及項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境的特殊性，領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)利是一種臨時(shí)性授權(quán)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間彼此了解不夠深入、信任程度較低，凝聚力不強(qiáng)，因此在項(xiàng)目建設(shè)初期采取高度集中的領(lǐng)導(dǎo)方式，一定程度上壓抑了團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，容易帶來(lái)不滿情緒。
