（我國大型國際工程承包企業(yè)跨文化沖突風(fēng)險及對策，項目管理評論，2016年第4期）
（1）正確認(rèn)識文化差異，樹立跨文化意識。
在國際工程承包項目建設(shè)中，由于團(tuán)隊成員來自于不同文化背景的國家或地區(qū)，因此文化差異是客觀存在的。我國的項目管理者必須充分認(rèn)識文化差異的存在，并正視文化差異可能對國際工程承包項目建設(shè)帶來的影響，只有這樣，才能在項目建設(shè)的整個生命周期中有針對性地識別、評估風(fēng)險，并提出具體的應(yīng)對措施，從而奠定項目順利完成的基礎(chǔ)。
全球各個民族、各個區(qū)域、各個國家的文化都是適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，在漫長的歲月中逐步形成的，并且還會隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而發(fā)展；文化之間相互交流碰撞、相互吸收借鑒。每一種文化對事物和行為的判斷標(biāo)準(zhǔn)在一定條件下都具有其合理性，任何一種判斷標(biāo)準(zhǔn)都是獨特的，并不存在哪種文化優(yōu)越或落后的問題，文化的差異性只是表現(xiàn)為不同民族、不同區(qū)域、不同國家的人思考、處理問題的判斷標(biāo)準(zhǔn)的差異。因此，我國的大型國際工程承包企業(yè)在國際工程建設(shè)中不能完全以我國的文化為中心，不能僅僅以我國的價值標(biāo)準(zhǔn)、思維方式、行為準(zhǔn)則來評價事物、工作和非中方團(tuán)隊成員的行為，要提高對異質(zhì)文化的敏感性和包容性，充分尊重、理解、學(xué)習(xí)對方的價值觀念和行為特征，建立起相互信任、相互尊重的合作氛圍。
在全球化、信息化快速發(fā)展的今天，文化突破民族、國家、區(qū)域界限傳播和融合的速度也在不斷加快，在國際工程項目管理領(lǐng)域更是如此，因此在國際工程承包項目的跨文化管理中，要客觀的、發(fā)展的看待文化差異，不能人為放大，以免增加不必要的資金和時間成本，影響項目的正常建設(shè)。同時，要充分利用文化差異的積極作用，強(qiáng)調(diào)差異的價值，激發(fā)項目成員和項目氛圍的活力，促進(jìn)項目創(chuàng)新，發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。
（2）建立開放包容的企業(yè)文化體系，凝聚項目團(tuán)隊。
大型國際工程承包企業(yè)要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點、市場分布區(qū)域的文化特征、可能主要合作伙伴的文化傳統(tǒng)，充分吸收中國傳統(tǒng)文化的精髓，構(gòu)建包括企業(yè)的共同愿景、共同價值觀以及規(guī)范的企業(yè)管理制度等在內(nèi)的、開放包容的企業(yè)文化體系，以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)范企業(yè)行為、創(chuàng)新管理模式、凝聚項目團(tuán)隊，促進(jìn)項目的順利進(jìn)行。
首先要分析企業(yè)所在主要國際工程承包市場區(qū)域的文化特征、主要合作伙伴和潛在合作伙伴的文化傳統(tǒng)，梳理出他們的文化特質(zhì)，研究這些文化特質(zhì)與中國傳統(tǒng)文化的差異以及對國際工程項目管理可能帶來的影響，以便在我國大型國際工程承包商的企業(yè)文化構(gòu)建和發(fā)展時，充分考慮這一因素。
其次要以中國傳統(tǒng)文化的精髓為基礎(chǔ)，從我國大型國際工程承包商開展業(yè)務(wù)的國際化特征出發(fā)，構(gòu)建既有中國傳統(tǒng)文化背景、又有國際化特征的企業(yè)文化，并用市場區(qū)域與合作伙伴的優(yōu)秀文化因子豐富企業(yè)文化內(nèi)涵、突出企業(yè)文化特色。使企業(yè)文化既有不同文化背景的烙印、又有我國大型國際工程承包商自身的特色，使企業(yè)的精神、價值觀、愿景、目標(biāo)等逐漸被團(tuán)隊成員接受，并主動用企業(yè)的行為規(guī)范來引導(dǎo)自己的行為，化潛在沖突為發(fā)展機(jī)會。
第三要發(fā)展企業(yè)文化。在踐行企業(yè)文化的過程中，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，仍然可能出現(xiàn)文化沖突，對此要有充分的思想準(zhǔn)備和應(yīng)急應(yīng)對措施。要及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，總結(jié)出現(xiàn)問題的原因，豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，完善企業(yè)的規(guī)章制度和行為規(guī)范，以使企業(yè)文化適應(yīng)新的形勢要求，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
（3）注重跨文化管理培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)文化傳播。
在國際工程項目的開始階段，由于項目團(tuán)隊成員來自不同的工作崗位、具有不同的文化背景和工作經(jīng)歷，相互之間了解不深，相互之間的配合難以默契，潛在的文化沖突最大，因此從項目的開始就要投入較大的力量進(jìn)行跨文化管理培訓(xùn)，并且使整個培訓(xùn)工作貫穿項目的整個生命周期，讓員工熟悉對方的文化習(xí)俗，讓員工了解項目所在地的文化、語言、法律、制度，結(jié)合認(rèn)知和行為技術(shù)進(jìn)行實踐學(xué)習(xí)活動，促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通、取長補(bǔ)短。加強(qiáng)傳統(tǒng)媒體和網(wǎng)站建設(shè)，注重運用微博、微信等新興媒體，構(gòu)建多層次、立體化、傳輸快捷、覆蓋廣泛的企業(yè)文化傳播體系，向員工宣貫企業(yè)文化，將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力，用企業(yè)的精神、價值觀來規(guī)范員工的行為，使企業(yè)的愿景、目標(biāo)成為員工的共同追求；以建設(shè)和諧企業(yè)為導(dǎo)向，實施員工關(guān)愛工程，推廣員工幫助計劃，注重人文關(guān)懷和心里疏導(dǎo)，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系，增強(qiáng)員工的忠誠度和歸屬感。通過培訓(xùn)和企業(yè)文化的傳播，縮短項目團(tuán)隊成員之間的磨合時間、降低文化差異帶來的沖突風(fēng)險，盡量消除不同文化背景的員工發(fā)生誤會和沖突的可能,或在沖突已經(jīng)發(fā)生的情況下盡量減少其負(fù)面影響。同時要營造相互信賴,真誠合作的氛圍,減少跨文化障礙。
（4）強(qiáng)化跨文化溝通，增強(qiáng)跨文化優(yōu)勢。
在我國大型國際工程承包企業(yè)中，跨文化沖突是不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。由于對信息理解的差異、傳遞途徑的差異等因素，造成信息不對稱，從而帶來對國際工程承包項目的同一事項產(chǎn)生較大差異的看法，甚至得出截然不同的結(jié)論，如果不及時、有效、科學(xué)地處理，將演變?yōu)檩^大的文化沖突。
有效溝通是化解文化沖突的重要手段。首先團(tuán)隊成員之間要倡導(dǎo)相互尊重對方的文化背景以及由此帶來的對工作的一些看法，提高自身的語言能力和理解能力，善于換位思考，善于詢問和傾聽，正確理解對方的真實想法。不要僅僅站在自己的角度去理解、思考、看待別人的想法，不能想當(dāng)然，否則會由于信息不對稱而產(chǎn)生誤解。其次要根據(jù)國際工程承包項目的具體特點、每類團(tuán)隊成員工作性質(zhì)和工作內(nèi)容的不同，運用國際項目管理理論和方法，謀劃設(shè)計有效溝通的路徑體系，使在國際工程項目建設(shè)的各個關(guān)鍵階段都能實現(xiàn)有效溝通。第三要加大投入，完善支撐有效溝通路徑體系的硬件和軟件裝備，提升團(tuán)隊成員熟練使用溝通裝備的能力，提高溝通裝備的使用效率，以較小的溝通裝備投入減輕或避免由于溝通不暢、文化沖突嚴(yán)重帶來的重大損失。第四要重視員工之間的非正式溝通，適當(dāng)投入，創(chuàng)造良好的非正式溝通環(huán)境和條件，使一些工作中由于文化差異而產(chǎn)生的沖突在非正式場合、經(jīng)過非正式溝通得到有效解決。
在國際工程承包項目的建設(shè)中，除了被動應(yīng)對由于文化差異而產(chǎn)生的文化沖突外，還要主動出擊，充分利用項目團(tuán)隊成員之間的文化差異帶來的雜交優(yōu)勢，優(yōu)化人力資源配置，挖掘人力資源的創(chuàng)造潛力，激發(fā)創(chuàng)新活力，培育大型國際工程承包企業(yè)的跨文化競爭力。
